¿Qué es el food-cost?

En el post anterior sobre el umbral de rentabilidad, saqué a relucir un concepto muy básico en la gestión de restaurantes y que no hay que dar nunca por sabido. Así que vamos a pegarle un repaso al “food-cost”.

Cuando te estrenas en el mundo de la restauración, una de las cosas que más te choca en las reuniones de varios hosteleros veteranos (y preocupados en la gestión) es cuando se preguntan: “Y tú, ¿en cuánto estás?”

A partir de ahí, el novato escucha asombrado la sucesión de cifras que comentan unos y otros: “yo en un 25”, “nosotros en un 34”, “no me extraña que estés en un 18, ¡¡con lo que das de comer!!” (comentario simpático, claro), “yo llevo unos meses en el 37 y no sé cómo bajar”…

A lo que se refiere toda esta gente es al food-cost o, lo que es lo mismo, al coste de materia prima medido en tanto por ciento.

El food-cost es un ratio que relaciona el consumo de materia prima del restaurante con las ventas. Así quedaría:

consumo de materia prima / ventas

El consumo de materia prima se calcula así:

existencias iniciales + compras de ese periodo – existencias finales

 

¿Cuál es el food-cost ideal?

Es la pregunta del millón en la gestión económica de los restaurantes.

Pues lo peor es que no hay una respuesta única y universal aplicable a todos los restaurantes.

Hay restaurantes que con un 33% de food-cost están mal gestionados y restaurantes rentables y sanos que disfrutan plácidamente de un 40% de food-cost.

¿Por qué pasa esto?

Porque el food-cost es muy importante pero no lo es todo. Si tu estructura de costes es adecuada (por tener un coste de alquiler bajo o por tener la plantilla ajustada, por ejemplo) te puedes permitir bajar los precios y, por lo tanto, un mayor coste de materia prima.

El otro factor es el tipo de restaurante. Si tienes un italiano estándar y tu food-cost es del 38% te deberías de empezar a preocupar porque algo falla por algún sitio. Si tienes un formato informal de marisquería con precios ajustados, es perfectamente normal y sano que estés en un 38% de food-cost.

Suponiendo que sabemos nuestro food-cost, ¿cómo sabemos si estamos gestionando bien o mal nuestro restaurante? Porque puede ser que tengamos un food-cost alto pero que la gestión de nuestra cocina sea perfecta…o viceversa.

¿Quién nos puede decir eso? Esa respuesta la tiene la diferencia entre el food-cost real y el food-cost teórico.

El food-cost real lo acabamos de calcular. Sin embargo, el food-cost teórico exige que te remangues un poco más y le des un poco de caña a tu excel.

Si tenemos todos los platos escandallados, sólo tenemos que sacar un listado con los platos vendidos en nuestro restaurante y multiplicar ese número de unidades vendidas por el food-cost teórico de esos platos. Eso lo vamos haciendo de cada plato (bueno, lo hace excel a poco que copiemos la fórmula) y, al final, nos dará un coste de producto teórico que ha sido calculado teniendo en cuenta qué es lo que hemos vendido ese mes y lo ha relacionado con el coste, según escandallos, de esos productos.

Si esa resta entre food-cost teórico y food-cost real no es igual a cero es porque tu cocina no está cumpliendo con los escandallos teóricos de cada plato.

¡¡ERROR!! ¡¡PELIGRO!!

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Que no cunda el pánico!! Las causas más normales son:

– precios mal puestos

– error en el conteo o en la forma de hacer el inventario

– errores en el sistema informático a la hora de “ticar” las comandas y que nos da un ranking de ventas de platos erróneo

– no tener en cuenta en nuestra estructura de costes la comida del personal o el consumo interno

– no haber anotado las invitaciones en el sistema informático

– te roban (sí, a todos nos ha pasado alguna vez)

– escandallos desactualizados ¿Te has parado a mirar si los precios de los artículos que compras son los mismos que cuando hiciste los escandallos?

– no tuviste en cuenta las mermas de producción a la hora de hacer los escandallos

– estás poniendo más comida de la cuenta en tus platos

Lo más normal es que no sea solamente una causa sino un poco de cada una de ellas. Empieza a trabajar sobre estas causas y, en poco tiempo, notarás como mejora tu cuenta de resultados. ¡¡Ánimo!!

Buscando al “cliente equilibrista”

Siguiendo camino en el TOP de errores más usuales antes de abrir un restaurante, nos encontramos con un clásico al que nadie le hace caso nunca: mi querido “cliente equilibrista”

Llamo así al cliente que entra a nuestro restaurante en un momento determinado del mes y al que, conforme entra por la puerta, le deberíamos agasajar al más puro estilo “turista un millón” porque, a partir de él, se alcanza la rentabilidad mensual en el restaurante.

Todos hemos oído hablar del punto de equilibrio, del punto muerto, del break even, umbral de rentabilidad… Cada uno que lo llame como quiera porque significan lo mismo: la cifra de ventas que tenemos que alcanzar para cubrir los costes totales del restaurante.

El cálculo es muy fácil: Costes fijos/Margen de contribución

Para nosotros los hosteleros: Costes Fijos/(1-Foodcost)

Éste es el primer paso y doy fe de que poca gente calcula con rigor, antes de abrir el restaurante, esa cantidad de euros mensuales que tenemos que vender para llegar a “ni perder, ni ganar”

Vamos a ponernos en el mejor de los casos, se abre el restaurante sabiendo el punto de equilibrio pero ¿qué número de clientes es el que necesitamos para llegar a esa cifra? ¿Cuál va a ser nuestro primer cliente rentable del mes o del día? ¿Quién será nuestro “cliente equilibrista”?

Para calcular eso, debemos unir dos indicadores importantísimos en la gestión del restaurante: el punto de equilibrio y el ticket medio. Esa simple división nos dirá cuál es el “cliente equilibrista” y, a poco que llevemos un conteo de los comensales que vienen a nuestro restaurante, casi podremos decir qué día y en qué servicio viene ese cliente a partir del cual se nos ilumina la cara porque nos subimos al tren de los beneficios!!

El gran error que os comentaba que se comete en los análisis de pre-apertura y en el estudio de viabilidad es que se calcula (en el mejor de los casos, ya que la mayoría de gente no lo hace) el punto de equilibrio y da como resultado, por poner un ejemplo, 51.000 euros al mes. El emprendedor de turno se alegra de esa cifra y no la ve muy alta, así que piensa para sí mismo “esos son 1700 euros al día, eso está chupao”

Si no completas ese razonamiento con el “cliente equilibrista” estás poniendo una de las primeras baldosas en tu fracaso empresarial.

Veamos cómo es la conversación tipo con un emprendedor que quiere meterse en un local con capacidad para 40 comensales:

The food manager: ¿Has calculado el punto de equilibrio antes de abrir el local?

Emprendedor: Sí, me ha salido que tenemos que facturar 51.000 euros al mes con alquileres, impuestos y todo para “ni ganar ni  perder”

TFM: No está mal, no es una cifra imposible pero ¿ya sabes los precios de la carta y lo que cada cliente se va a gastar?

Emprendedor: Pues andará la cosa entre los 17 euros porque el menú del mediodía lo voy a poner a 12 euros y por las noches espero que la gente se gaste unos 20-24 euros.

TFM: No lo veo claro.

Emprendedor: ¿Por qué pones esa cara, Paco?

TFM: Divide y verás.

Emprendedor: pues 51.000 euros entre 30 días a unos 17 euros por persona, me sale que tengo que dar de comer cada día a…. 100 personas!! Pero si en mi restaurante caben 40 comensales!!

TFM: pues ya sabes que, para no perder dinero, tendrás que llenarlo en comidas y cenas todos los días del año y, encima, doblar mesas para llegar a dar 20 comensales más.

Después de esta conversación, toca arreglar cosas, ajustar costes, escandallar, negociar con proveedores, cambiar precios,… lo que sea con tal de que abramos el restaurante con un objetivo alcanzable y lógico y, así, podamos ver entrar cada día por la puerta del restaurante a nuestro “cliente equilibrista”.

Consejo de apertura: ten un fondo de maniobra

Como estamos con el tema de la apertura, os voy a dar el consejo fundamental:

“El fondo de maniobra tiene que ser una parte de vuestra previsión de la inversión total”

El fondo de maniobra es la mejor manera que encontré de ponerle nombre a “esa parte del dinero total que tenemos para montar el restaurante y que debemos dejar guardadita… por si acaso”.

Los plazos de la obra siempre se retrasan, las licencias tardan, se dispararán varias partidas del presupuesto y llegarán gastos no previstos pero, curiosamente, nunca ingresos inesperados.

Un error básico a la hora de abrir un restaurante es llegar al día de la apertura con el agua al cuello. Necesitando imperiosamente que venga gente a comer para hacer caja y así ir pagando la obra, los proveedores, el mobiliario, los primeros sueldos…

Si se comienza así, el restaurante ya estará cojo y renqueante desde el primer día. Las prisas por facturar son una de las peores actitudes que podéis tener como dueños de un restaurante recién abierto.

Así que, en el plan de necesidades de dinero para montar el restaurante, en ese excel tan majo al que le daréis vueltas y más vueltas, por favor, incluid una partida que se llame “Fondo de maniobra” o “Dinero guardado por si la cosa no arranca como esperamos” y con una cantidad que sea, al menos, de la mitad de las ventas previstas para los dos primeros meses.

La aceituna de American Airlines

Es muy difícil explicar mi trabajo. Cada vez que me siento delante del propietario de un restaurante y nos ponemos a charlar, después de un rato, a él le ha quedado la impresión de que tiene que hacer muchas cosas en su restaurante, ha capturado muchos consejos para que vaya mejor y para reducir costes pero me sigue haciendo una pregunta: “Tú, ¿a qué te dedicas?” o la otra versión “¿En qué consiste tu trabajo?”

Entonces es cuando le cuento la famosa historieta de la aceituna de American Airlines y la rentabilidad que consiguió la aerolínea con esa decisión. Esa historieta que casi todo el mundo ha escuchado aunque unos piensen que era en Iberia o en KLM, otros piensen que formaba parte de una ensalada y otros que era un aperitivo de cortesía.

En ese momento, tras contar la historia de la aceituna, siempre veo que mi interlocutor ya no se acuerda de que no sabía cuál era mi trabajo sino que empieza a pensar en cuántas “aceitunas” sobran en su restaurante.

Esas “aceitunas” las vamos a descubrir juntos. Empezamos!