6 consejos imprescindibles si estás buscando un local para tu restaurante

A lo largo de nuestra experiencia desarrollando proyectos de restaurantes, nos hemos encontrado en varias ocasiones con un problema crítico para el futuro del negocio: la elección del local.

Hay proyectos muy bien pensados, con conceptos atractivos y buena gestión que acaban cerrando porque el local no se adapta a la normativa, por problemas con vecinos, expedientes anteriores…

Dejando al margen la elección de la zona, asunto que trataremos en otro post, existen ciertos aspectos que hay que tener muy en cuenta cuando estés buscando local.

  1. La Licencia de Actividad

Si ya tiene licencia: asegúrate de que está en vigor, el tipo de actividad que permite y las condiciones particulares que exige (acceso minusválidos, insonorización, horarios, aforo…) es posible que el local se encuentre en un periodo de recursos o pendiente de la visita técnica final. En algunos casos, los estatutos o acuerdos de la comunidad de vecinos pueden limitar el propio ámbito de la licencia.

-Si la licencia está tramitándose: revisa el estado del expediente y el tipo de licencia solicitada, así como de los requerimientos realizados por la administración.

-Si no tiene licencia o la tiene de otra actividad distinta a la que deseas desarrollar: consulta con un técnico la posibilidad de desarrollar la actividad deseada en el local. Existen muchas limitaciones urbanísticas, de medio ambiente, legales, zonas de protección acústica, etc que limitan y regulan los distintos tipos de actividad.

Si tiene permiso de terraza, revisa también el estado y tipo de la licencia (estacional o anual, n. de mesas y sillas).

  1. Multas y expedientes

Hay locales que arrastran multas de distintos tipos (ruido, basuras, horarios, etc) o tienen expedientes abiertos (terrazas ilegales, denuncias sanidad, etc). Visita la Agencia de Actividades de la Calle Bustamante 16 y habla siempre con la comunidad de vecinos.

  1. Reformas y adecuación del local

Siempre suponen una gran partida de gasto de la inversión total. Estudia bien con un técnico especializado las posibilidades y necesidades urbanísticas, legales y estructurales del local (exigencias de Patrimonio, insonorización, licencia de obras, medio ambiente, climatización, colocación de salida de humos, etc)

  1. El traspaso

Los tres elementos más importantes para valorar un traspaso son:

Licencia y contrato: asegúrate de que la licencia de actividad está en orden y que se corresponde con el negocio que vamos a desarrollar. Además, estudia bien el contrato de alquiler, valora el tiempo restante del mismo, las posibles subidas de precio, el pago de tasas e impuestos y la existencia de derecho de traspaso cuando finalice. Si es posible, contacta directamente con la propiedad antes de decidir.

Inmovilizado: en ocasiones el traspaso incluye maquinaria de cocina y/o mobiliario de sala. Revisa el estado de la maquinaria con un técnico especializado (extracción de humos, cámaras, cocina, aire acondicionado, etc) y pide un inventario detallado de todo el equipamiento incluido en el traspaso.

-Fondo de comercio; es el elemento más subjetivo a la hora de valorar el traspaso. En general este será mayor cuanto más parecido sea el concepto que pretendas implantar al que existía previamente. Si el traspaso es también de la sociedad, revisa deudas contraídas de la misma (proveedores y personal), los contratos y acuerdos contraídos (cerveceras) y los impuestos o créditos fiscales pendientes.

  1. Plan viabilidad por local

Tanto el aforo, como la localización, el horario y la distribución del local, condicionarán la operativa y la rentabilidad de tu negocio. Haz un estudio de viabilidad teniendo en cuento estos elementos para estimar los ingresos y gastos (zona residencial/oficinas, destino/paso, accesibilidad, key planning) y las necesidades operativas (personal necesario, zona de desbarase y pase, espacio de almacenamiento, zonas de reparto, cuarto basuras, capacidad cocina, etc). Calcula que el precio del alquiler deberá suponer alrededor del 10% de tu facturación mensual bruta.

Además, te recomendamos que a la hora de estimar las ventas, seas conservador y estreses el modelo de forma que calcules el punto de equilibrio con un escenario pesimista. No dependas de que el local esté todos los días lleno para ser rentable.

  1. Infórmate

Obtén toda la información que puedas antes de firmar. Pregunta  siempre por los motivos del traspaso y si es posible pide números de facturación así como estimaciones de gastos y consumos mensuales (agua, electricidad, etc). Aprende de los errores de los demás, consulta con el personal de la zona, estudia el tipo de público, la oferta hostelera, los horarios de los locales adjuntos, el ticket medio, las opiniones en redes sociales, etc.

Antes de firmar consulta siempre con expertos y pide consejo. Revisa bien licencias, trámites burocráticos, y todos los aspectos legales y económicos del local.

Si tienes cualquier duda, puedes contactar con nosotros.

Artículo escrito por The FoodManager en colaboración con

Jose Ramon Otero (Arquitecto especialista COAM 14488).

 

¿Cuál el es mejor software de restaurantes?

Siempre se ha dicho que la cocina es el corazón de un restaurante. Si la cocina funciona, el corazón late y el milagro cobra vida. Con buenos productos y mimo se crea una oferta gastronómica llena de sentimiento que engancha desde el primer bocado.

Ocurre que hay más restaurantes de los que pensamos que van por la vida como “pollos sin cabeza”, con un corazón que late a mil revoluciones pero sin un cerebro que dirija sus pasos y que ponga orden en lo que allí pasa.

Ese cerebro está en el tpv. Sí, sí, ese cacharrito que apenas se usa para nada más que para cobrar a los clientes y para hacer la caja cada noche. Ese cacharrito, si se sabe entender, tiene todas las claves de nuestro negocio.

¿Necesitamos más camareros en el desayuno? ¿En qué tramos horarios vendemos más?

¿Cuáles son los productos que más vendemos?

¿Qué rendimiento le estamos sacando a las copas o al vino?

¿Cerramos los domingos? ¿Abrimos en agosto?

¿Alguien está anulando artículos y dándole “bocados” a nuestra caja diaria? ¿Nos roban nuestros empleados?

La respuesta a todo eso está en el software de gestión del restaurante.

Entonces, ¿qué tiene que tener un software para hacernos ganar más dinero en nuestro restaurante?

– Tiene que ser un software que tenga front y back-office y, por supuesto, conectados entre sí. Es decir, que nos sirva tanto para sacar estadísticas de ventas como para introducir escandallos, recetas, albaranes… El cruce de estos conjuntos de datos nos marcará las desviaciones de nuestro restaurante. Es la radiografía de nuestro negocio.

– Debe ser un software basado en un “entorno windows”. Nuestros camareros van a trabajar continuamente con él y, dada la rotación que hay en nuestro sector, necesitamos que sea fácilmente entendible por parte de los empleados. Es necesario que sea un entorno familiar para ellos.

– Un software que pueda instalarse en tablets y smartphones. Se acabó el rollo de los orderman y de los comanderos anticuados. Tenemos que llegar a que nuestro software sea una aplicación que pueda instalarse cada camarero en su propio móvil y, con él, tomar la comanda. Por supuesto, para terrazas o rangos extensos, la tablet es la mejor opción.

– Muy importante que el servicio de atención al cliente del software esté compuesto por las mismas personas que lo instalaron en el restaurante. No hay nada peor que esos software en los que, cuando tienes un problema en medio de un servicio, te hacen llamar a una centralita y explicar tu problema a una persona que no ha pisado tu restaurante ni sabe cómo es.

– Una empresa de software que sea dinámica. Que escuche a sus clientes y que vaya incorporando actualizaciones al programa conforme los clientes le van proponiendo mejoras. Me parece muy mezquina la actitud de algunas empresas que no te actualizan el software o que tienen uno totalmente actualizado para sus buenos clientes y otra versión mucho más pobre para el resto.

– Un software que permita el dueño del restaurante saber en cada momento lo que pasa allí. Eso se consigue mediante una aplicación que el propietario se instala en su smartphone y que le va reportando los principales datos del día a día. Por ejemplo, la cifra de ventas, hora de cierre de caja, anulaciones, número de clientes, ocupación del restaurante…

– También muy importante que el software pueda ser fácilmente modificable desde el mismo restaurante por cualquier persona autorizada. Es básico poder cambiar un plato (por ejemplo, una sugerencia del chef) en el momento en el que haga falta hacerlo y en el mismo restaurante. Nada de entrar en otro programa o de tener que llamar al servicio de atención al cliente o de tener que tener un servidor externo que vuelque los datos cada determinado tiempo. Cosas así de raras he visto.

– No se puede trabajar la información del restaurante si no hay manera de sacarla del tpv. Por lo tanto, es esencial que se puedan exportar los datos a excel para poder trabajar con ellos. Parece una obviedad pero muchos programas exportan los datos en formato pdf o como bases de datos. Eso no sirve para nada.

– Y la última exigencia: que sea barato. Se acabaron los sablazos que te metían hasta hace poco por instalarte el software en el restaurante. Ahora tú puedes buscar el equipo por un lado y la empresa instalarte el software. Fiaros más de las empresas que cobren baratas las licencias porque las asocian a un servicio de mantenimiento. Esos van a estar a tu lado todo el tiempo del contrato porque en esa cuota de mantenimiento está realmente su negocio.

¿Qué es el food-cost?

En el post anterior sobre el umbral de rentabilidad, saqué a relucir un concepto muy básico en la gestión de restaurantes y que no hay que dar nunca por sabido. Así que vamos a pegarle un repaso al “food-cost”.

Cuando te estrenas en el mundo de la restauración, una de las cosas que más te choca en las reuniones de varios hosteleros veteranos (y preocupados en la gestión) es cuando se preguntan: “Y tú, ¿en cuánto estás?”

A partir de ahí, el novato escucha asombrado la sucesión de cifras que comentan unos y otros: “yo en un 25”, “nosotros en un 34”, “no me extraña que estés en un 18, ¡¡con lo que das de comer!!” (comentario simpático, claro), “yo llevo unos meses en el 37 y no sé cómo bajar”…

A lo que se refiere toda esta gente es al food-cost o, lo que es lo mismo, al coste de materia prima medido en tanto por ciento.

El food-cost es un ratio que relaciona el consumo de materia prima del restaurante con las ventas. Así quedaría:

consumo de materia prima / ventas

El consumo de materia prima se calcula así:

existencias iniciales + compras de ese periodo – existencias finales

 

¿Cuál es el food-cost ideal?

Es la pregunta del millón en la gestión económica de los restaurantes.

Pues lo peor es que no hay una respuesta única y universal aplicable a todos los restaurantes.

Hay restaurantes que con un 33% de food-cost están mal gestionados y restaurantes rentables y sanos que disfrutan plácidamente de un 40% de food-cost.

¿Por qué pasa esto?

Porque el food-cost es muy importante pero no lo es todo. Si tu estructura de costes es adecuada (por tener un coste de alquiler bajo o por tener la plantilla ajustada, por ejemplo) te puedes permitir bajar los precios y, por lo tanto, un mayor coste de materia prima.

El otro factor es el tipo de restaurante. Si tienes un italiano estándar y tu food-cost es del 38% te deberías de empezar a preocupar porque algo falla por algún sitio. Si tienes un formato informal de marisquería con precios ajustados, es perfectamente normal y sano que estés en un 38% de food-cost.

Suponiendo que sabemos nuestro food-cost, ¿cómo sabemos si estamos gestionando bien o mal nuestro restaurante? Porque puede ser que tengamos un food-cost alto pero que la gestión de nuestra cocina sea perfecta…o viceversa.

¿Quién nos puede decir eso? Esa respuesta la tiene la diferencia entre el food-cost real y el food-cost teórico.

El food-cost real lo acabamos de calcular. Sin embargo, el food-cost teórico exige que te remangues un poco más y le des un poco de caña a tu excel.

Si tenemos todos los platos escandallados, sólo tenemos que sacar un listado con los platos vendidos en nuestro restaurante y multiplicar ese número de unidades vendidas por el food-cost teórico de esos platos. Eso lo vamos haciendo de cada plato (bueno, lo hace excel a poco que copiemos la fórmula) y, al final, nos dará un coste de producto teórico que ha sido calculado teniendo en cuenta qué es lo que hemos vendido ese mes y lo ha relacionado con el coste, según escandallos, de esos productos.

Si esa resta entre food-cost teórico y food-cost real no es igual a cero es porque tu cocina no está cumpliendo con los escandallos teóricos de cada plato.

¡¡ERROR!! ¡¡PELIGRO!!

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Que no cunda el pánico!! Las causas más normales son:

– precios mal puestos

– error en el conteo o en la forma de hacer el inventario

– errores en el sistema informático a la hora de “ticar” las comandas y que nos da un ranking de ventas de platos erróneo

– no tener en cuenta en nuestra estructura de costes la comida del personal o el consumo interno

– no haber anotado las invitaciones en el sistema informático

– te roban (sí, a todos nos ha pasado alguna vez)

– escandallos desactualizados ¿Te has parado a mirar si los precios de los artículos que compras son los mismos que cuando hiciste los escandallos?

– no tuviste en cuenta las mermas de producción a la hora de hacer los escandallos

– estás poniendo más comida de la cuenta en tus platos

Lo más normal es que no sea solamente una causa sino un poco de cada una de ellas. Empieza a trabajar sobre estas causas y, en poco tiempo, notarás como mejora tu cuenta de resultados. ¡¡Ánimo!!

Buscando al “cliente equilibrista”

Siguiendo camino en el TOP de errores más usuales antes de abrir un restaurante, nos encontramos con un clásico al que nadie le hace caso nunca: mi querido “cliente equilibrista”

Llamo así al cliente que entra a nuestro restaurante en un momento determinado del mes y al que, conforme entra por la puerta, le deberíamos agasajar al más puro estilo “turista un millón” porque, a partir de él, se alcanza la rentabilidad mensual en el restaurante.

Todos hemos oído hablar del punto de equilibrio, del punto muerto, del break even, umbral de rentabilidad… Cada uno que lo llame como quiera porque significan lo mismo: la cifra de ventas que tenemos que alcanzar para cubrir los costes totales del restaurante.

El cálculo es muy fácil: Costes fijos/Margen de contribución

Para nosotros los hosteleros: Costes Fijos/(1-Foodcost)

Éste es el primer paso y doy fe de que poca gente calcula con rigor, antes de abrir el restaurante, esa cantidad de euros mensuales que tenemos que vender para llegar a “ni perder, ni ganar”

Vamos a ponernos en el mejor de los casos, se abre el restaurante sabiendo el punto de equilibrio pero ¿qué número de clientes es el que necesitamos para llegar a esa cifra? ¿Cuál va a ser nuestro primer cliente rentable del mes o del día? ¿Quién será nuestro “cliente equilibrista”?

Para calcular eso, debemos unir dos indicadores importantísimos en la gestión del restaurante: el punto de equilibrio y el ticket medio. Esa simple división nos dirá cuál es el “cliente equilibrista” y, a poco que llevemos un conteo de los comensales que vienen a nuestro restaurante, casi podremos decir qué día y en qué servicio viene ese cliente a partir del cual se nos ilumina la cara porque nos subimos al tren de los beneficios!!

El gran error que os comentaba que se comete en los análisis de pre-apertura y en el estudio de viabilidad es que se calcula (en el mejor de los casos, ya que la mayoría de gente no lo hace) el punto de equilibrio y da como resultado, por poner un ejemplo, 51.000 euros al mes. El emprendedor de turno se alegra de esa cifra y no la ve muy alta, así que piensa para sí mismo “esos son 1700 euros al día, eso está chupao”

Si no completas ese razonamiento con el “cliente equilibrista” estás poniendo una de las primeras baldosas en tu fracaso empresarial.

Veamos cómo es la conversación tipo con un emprendedor que quiere meterse en un local con capacidad para 40 comensales:

The food manager: ¿Has calculado el punto de equilibrio antes de abrir el local?

Emprendedor: Sí, me ha salido que tenemos que facturar 51.000 euros al mes con alquileres, impuestos y todo para “ni ganar ni  perder”

TFM: No está mal, no es una cifra imposible pero ¿ya sabes los precios de la carta y lo que cada cliente se va a gastar?

Emprendedor: Pues andará la cosa entre los 17 euros porque el menú del mediodía lo voy a poner a 12 euros y por las noches espero que la gente se gaste unos 20-24 euros.

TFM: No lo veo claro.

Emprendedor: ¿Por qué pones esa cara, Paco?

TFM: Divide y verás.

Emprendedor: pues 51.000 euros entre 30 días a unos 17 euros por persona, me sale que tengo que dar de comer cada día a…. 100 personas!! Pero si en mi restaurante caben 40 comensales!!

TFM: pues ya sabes que, para no perder dinero, tendrás que llenarlo en comidas y cenas todos los días del año y, encima, doblar mesas para llegar a dar 20 comensales más.

Después de esta conversación, toca arreglar cosas, ajustar costes, escandallar, negociar con proveedores, cambiar precios,… lo que sea con tal de que abramos el restaurante con un objetivo alcanzable y lógico y, así, podamos ver entrar cada día por la puerta del restaurante a nuestro “cliente equilibrista”.

Abierto por vacaciones

Llegó el primer momento común de descanso vacacional. Madrid se convierte en un desierto. La ciudad se ha vaciado y la gente sale rauda en busca del sol playero o de las procesiones. ¿Y los restaurantes? ¿Qué pasa con los restaurantes? ¿Están abiertos o han cerrado?

Siempre veo un gap de información preocupante en la manera que tienen los restaurantes de comunicar si van a estar abiertos o cerrados en los puentes, Navidades, Semana Santa, mes de agosto…

Hagas lo que hagas, abras o cierres… por favor, ¡¡¡COMUNÍCALO!!!!

He sacado a relucir el tema de la toma de decisiones, así que voy a salirme del tema principal, y voy a hablar de ese método tan profesional, tan empresarial y tan exacto que usa casi toda la hostelería para decidir si abre o no en estos periodos de previsible baja facturación: el de chuparse un dedo y ver por dónde sopla el aire. ¡¡Así se hace!!

En realidad, hay que calcular los costes añadidos de tener el restaurante abierto esos días versus la posible facturación. Es como calcular un punto de equilibrio pero solamente para un puente o para todo agosto. Normalmente, la gran partida de coste añadido será el personal, puesto que si trabajan en días festivos habrá que darle esos días más adelante y, por lo tanto, contratar sustitutos.

Aunque no todo hay que supeditarlo a la rentabilidad o no de la decisión. Abrir cuando los demás cierran es una buena herramienta de marketing para darse a conocer ya que estos días son ideales para poder ir a esos restaurantes que te pillan lejos de todo, en sitios en los que es imposible aparcar o para encontrar sitio en aquellos en los que hay una infinita lista de espera. El ejemplo más claro en esta Semana Santa son las 60 cancelaciones que comunicó ayer David Muñoz en DiverXo (que, por cierto, se está convirtiendo en un crack de las redes sociales).

Sea como sea, decidas lo que decidas. Hay que contarlo y contarlo con tiempo. No me vale el típico cartel de “Cerramos por vacaciones” colgado el mismo día en que se cierra el restaurante, se echa la verja y empieza el puente.

¿Cómo comunicarlo?

Para empezar, decídelo cuanto antes. Lo ideal para tu empresa, para tus clientes y para que tus empleados se organicen su vida es saber, a principios de año, cuál será el calendario laboral del restaurante. Eso mejora el clima laboral en el restaurante y baja mucho la rotación de personal.

Un par de semanas antes, empieza a comunicarlo en el propio local mediante los propios empleados o mediante algo de papelería. Sobre todo si la decisión es abrir, porque tenemos que conseguir posicionarnos cuanto antes en la cabeza del cliente que buscará algún sitio donde comer en esos días festivos. ¡¡No dejes salir a ningún cliente de tu restaurante sin que sepa que vas a estar abierto durante las vacaciones!!

Lo siguiente es colgarlo en la web o en el blog del restaurante. Así, las personas que nos busquen durante esos días anteriores ya sabrán a qué atenerse. Luego en redes sociales. Haciendo recordatorios diarios para nuestros seguidores. Buen ejemplo es este tuit de @GRUPOOTER una semana antes del puente de Semana Santa o este tuit del bar Docamar (de las mejores bravas de Madrid) aunque hayan esperado al Martes Santo para escribirlo.

Por último, si has decidido cerrar y darle descanso a los chicos. Deja un mensaje en el contestador para que los clientes que llamen esos días sepan que estáis cerrados y no se pasen todo el día llamando esperando ser atendidos sin que nadie les responda. Una tontería como esa provoca una frustración y una desafección enormes. Y, aunque estés cerrado, no dejes de seguir comunicando en redes sociales y de desearles unas felices y merecidas vacaciones a los que te dan de comer: tus clientes.

Como siempre, usa el sentido común y ponte en la piel de tu cliente, que seguro que quiere estar informado de lo que pasa en su restaurante favorito.

PD: hablando de restaurantes favoritos, el Bar Lambuzo es uno de los míos. Mientras escribía este post, les he escrito para saber si están abiertos hoy o no y han tardado en responder mi tuit ¡¡solamente 2 minutos!! ¡¡Así sí!!!

lambuzo

 

Consejo de apertura: ten un fondo de maniobra

Como estamos con el tema de la apertura, os voy a dar el consejo fundamental:

“El fondo de maniobra tiene que ser una parte de vuestra previsión de la inversión total”

El fondo de maniobra es la mejor manera que encontré de ponerle nombre a “esa parte del dinero total que tenemos para montar el restaurante y que debemos dejar guardadita… por si acaso”.

Los plazos de la obra siempre se retrasan, las licencias tardan, se dispararán varias partidas del presupuesto y llegarán gastos no previstos pero, curiosamente, nunca ingresos inesperados.

Un error básico a la hora de abrir un restaurante es llegar al día de la apertura con el agua al cuello. Necesitando imperiosamente que venga gente a comer para hacer caja y así ir pagando la obra, los proveedores, el mobiliario, los primeros sueldos…

Si se comienza así, el restaurante ya estará cojo y renqueante desde el primer día. Las prisas por facturar son una de las peores actitudes que podéis tener como dueños de un restaurante recién abierto.

Así que, en el plan de necesidades de dinero para montar el restaurante, en ese excel tan majo al que le daréis vueltas y más vueltas, por favor, incluid una partida que se llame “Fondo de maniobra” o “Dinero guardado por si la cosa no arranca como esperamos” y con una cantidad que sea, al menos, de la mitad de las ventas previstas para los dos primeros meses.

“Lo que tenemos que hacer es montar un restaurante”

Todo españolito medio, en algún momento de su vida, dice esta frase. Sobre todo, en las reuniones de amigos. Antes de la crisis, esta frase también se escuchaba entre los constructores, famoseo y nuevos ricos del pelotazo, pero ahora observo cierta tendencia a usar esta frase en reuniones de amigos. Amigos que, por otra parte, nunca han pertenecido al sector.

Son gente que nunca se imagina el trabajo que puede tener el montar y hacer rentable un restaurante pero que, cuando empiezan, te sueltan esa frase lapidaria y llena de razones (a su entender): ” Yo, de montar restaurantes no tengo ni idea, pero de comer sé un montón”. Sorprendentemente, se quedan tan anchos.

Igual que a ninguno de nosotros se nos ocurriría montar una fábrica de cemento por nosotros mismos y sin saber nada del sector, a NADIE se le debería ocurrir la genial idea de montar un restaurante sin saber nada del sector o sin buscar asesoramiento profesional. Las posibilidades de éxito sin asesoramiento son muy escasas.

La hostelería es un sector muy sacrificado, lleno de altibajos, de problemas y de gente informal… Pero la sensación de abrir las puertas de tu restaurante y dar de comer a gente cada día es impresionante.

Abrir un restaurante es una de las aventuras más bonitas y gratificantes en las que te puedes embarcar pero hay que hacerlo con cabeza.

Moraleja: saber combinar de forma magistral una corbata con una camisa no quiere decir que seas un experto en corte y confección.

Nota para entendidos: este post parece muy obvio pero su incumplimiento es la base de cientos de negocios cerrados, de ilusiones rotas y de dinero perdido.

¡Ponga un Bob en su vida!

“Trabaja durante 40 años como ejecutivo de la industria aeronáutica para pasar a la historia empresarial por una maldita aceituna” Esto debe pensar Bob Crandall cada vez que le preguntan por lo mismo.

Lo siento, Bob, pero voy a contar la historia otra vez.

Eran otros tiempos, finales de los 80. Bob Crandall era vice-presidente financiero de American Airlines y, claro está, se recorría el país de costa a costa en continuos viajes de trabajo. Ni que decir tiene que siempre volaba en los aviones de su compañía.

Al cabo de mucho tiempo y de muchas millas recorridas, se dio cuenta de que siempre que le ponían ensalada en el menú del avión, había una aceituna que coronaba el plato. Algo así como el clásico español de la aceituna sobre la ensaladilla rusa. Pues Bob siempre apartaba esa aceituna. Luego miró las bandejas de otros cliente y, por último, habló con los tripulantes de cabina que servían la comida y le dijeron que era muy habitual que los clientes devolvieran el plato con la aceituna intacta.

Llegó a la conclusión de que la aceituna no le aportaba valor al cliente y tomó la famosa decisión de eliminar esa aceituna de cada ensalada.

El resultado fue que el ahorro en costes fue de 40.000 dólares al año.

Por jugar a ficción financiera, yo tengo la aceituna escandallada a 0,026 €, por lo que me sale que American Airlines servía 1.500.000 aceitunas al año. ¿Una barbaridad, verdad? ¿Cómo no se le había ocurrido a nadie antes?

Por lo tanto, la moraleja que podemos sacar para rentabilizar nuestro restaurante es:

– Tenemos que ponernos más en la piel de la gente que viene a comer a nuestro restaurante.

– Hay que hablar muchísimo con nuestros camareros, cocineros y jefes de sala. Ellos tienen una información muy valiosa que puede hacer que nuestro negocio vaya mucho mejor.

Gracias, Bob!

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Te queremos, Bob!!

La aceituna de American Airlines

Es muy difícil explicar mi trabajo. Cada vez que me siento delante del propietario de un restaurante y nos ponemos a charlar, después de un rato, a él le ha quedado la impresión de que tiene que hacer muchas cosas en su restaurante, ha capturado muchos consejos para que vaya mejor y para reducir costes pero me sigue haciendo una pregunta: “Tú, ¿a qué te dedicas?” o la otra versión “¿En qué consiste tu trabajo?”

Entonces es cuando le cuento la famosa historieta de la aceituna de American Airlines y la rentabilidad que consiguió la aerolínea con esa decisión. Esa historieta que casi todo el mundo ha escuchado aunque unos piensen que era en Iberia o en KLM, otros piensen que formaba parte de una ensalada y otros que era un aperitivo de cortesía.

En ese momento, tras contar la historia de la aceituna, siempre veo que mi interlocutor ya no se acuerda de que no sabía cuál era mi trabajo sino que empieza a pensar en cuántas “aceitunas” sobran en su restaurante.

Esas “aceitunas” las vamos a descubrir juntos. Empezamos!