Paco Cruz: «La hostelería funciona a impulsos y le falta estrategia»

El cordobés Paco Cruz comenzó estudiando Marketing en ETEA. En 2007, aterrizó en una franquicia y esto lo acabaría llevando a interesarse por este formato dentro de la hostelería. En 2009, trabajaba en Cepsa con un proyecto de restaurantes. Con la crisis cerraron su departamento y se quedó en paro. Pensó «¿cómo me reinvento?». Y de ahí surgió su actual empresa The food manager.
—¿Cómo llega uno a la conclusión de que quiere ser asesor de hostelería?
—The food manager nace queriendo rentabilizar restaurantes pequeños usando herramientas y sistemas de control que ya están probados en una franquicia. Considero fundamental organizarlo todo de manera que sea automático en cuanto a los procesos. Algo tan básico, por ejemplo, como tener tus recetas y tus escandallos la mayoría no lo tiene. Y si no sabes lo que te cuesta producir un plato, cómo le puedes poner precio de venta. A mi primer cliente cuando le hice los escandallos, de toda la carta solo tenía dos platos rentables: el salmorejo y el arroz con leche. Al resto de los platos le estaba perdiendo dinero cada vez que los vendía. Pero una de las cosas más importantes de mi trabajo es obligar a los hosteleros a sentarse. Están acostumbrados a «trabajar en» su restaurante, todo el día allí metidos. Creen que es lo más útil que pueden hacer, pero no. Tienen que empezar a «trabajar para» su restaurante: dotándolo de herramientas, sistematizando, organizando los procesos… que no se les escape nada de lo que pasa. El salto de ser cocinero a empresario es el salto de comenzar a «trabajar para» tu negocio: para que mejore, para que crezca, para que sea más rentable… Y lo ves todo desde fuera, tienes toda la perspectiva necesaria y puedes tomar decisiones lógicas.
—¿Cuáles son los cimientos que permiten capear una crisis económica como la que estamos viviendo?
—Un buen concepto y un análisis económico te servirían para afrontar una crisis «a priori». Los restaurantes deben tener un concepto fuerte, claro y definido porque eso es lo que se queda en la cabeza del consumidor. Yo vengo de estudiar el posicionamiento en la mente del consumidor, cómo te tiene que ver. Tu concepto es la base de todo para afrontar un mal momento. Y después, debe haber un análisis económico detrás. Siempre digo que uno debe pensar en lo mejor, pero prepararse para lo peor. No te desanimes, piensa que todo va a ir bien, pero prepárate por si acaso el plan B, el C y el D. Prepárate para lo peor. Y una vez metidos en la crisis, sobre todo hay que tener mucha flexibilidad y originalidad. Les suelo decir a los cocineros que la creatividad que utilizan para sus platos la tienen que aplicar a la gestión si quieren salir de ésta. Desde marzo, los hosteleros lo que más deben haber aprendido es a anticiparse y tener ideas. Si lo que hago no me funciona tengo que cambiar: abrir en otro horario, usar el restaurante para otra cosa, empezar el reparto a domicilio… pero haciendo números. Me voy a meter en Delivery, bien. Pero, ¿cuánto me va a costar? ¿Qué platos aguantan bien el reparto? ¿Cuánto personal voy a tener que sacar del ERTE? Cualquier escenario mental hay que traducirlo a números y ahí analizar si hay que hacerlo o no. La hostelería funciona a impulsos, muy de corazón, y le falta cerebro, asentar ideas y estrategia, sobre todo estrategia.
—Al sector en Córdoba, ¿en qué le pondrías el «necesita mejorar»?
—Cuando algunos amigos de Madrid vienen a pasar un fin de semana o un puente, me piden que les diga cinco o seis sitios para comer. Lo hago, pero son todos del
mismo corte. No hay mucho dónde elegir. Y eso hace que al final tengamos un turista de tapeo, que no se deje el dinero que se puede dejar y que no nazca un ecosistema gastronómico de cocineros que quieran probar cosas nuevas. Pero no solo para el turismo, el cordobés de a pie, también, tiene que poder verse retado a probar cosas nuevas, maneras distintas, vinos nuevos de otras denominaciones de origen… etc. Pero hace falta gente joven que te llene, que normalmente es quien
se deja el dinero en esos sitios. Y, ahora mismo, el problema de Córdoba es ese, que el tipo de gente que te puede llenar esos sitios se ha quedado tocada de las dos crisis, la de 2008 y ésta.
—¿Qué concepto de negocio abrirías en Córdoba?
—Las tendencias van cada vez más hacia formatos cada vez más líquidos, menos cerrados. Es decir, que se mezcle el desayuno con el brunch, con la comida, con la copa, con el afterwork. Formatos de muchas horas abiertos. Menos encorsetados. «Es que en barra no te puedo poner esto porque es de la carta de dentro». No, no, no. Olvídate. La gente viene a disfrutar y no viene a sentirse observado en un restaurante por cómo elige el vino. Esos son los formatos que triunfan. Los sitios que te están poniendo el escenario para que tú te relajes, te relaciones y conozcas gente. Falta ese formato que ofrezca una experiencia global a todos lo niveles: que te rete, te sugiera, te haga aprender. Falta muchísima didáctica en Córdoba. La gente debería saber más de producto, de temporada, de vino… Falta gente con ganas de tirar del producto local y enseñar cosas. Si te pareces a todo el mundo no tienes personalidad.

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